项目进度管理：算清关键路径，让工期有据可依

软考动态

新疆：报名已结束，缴费窗口仍有效

截至 2026年9月19日，新疆下半年软考网上报名已于 9月18日17:00 结束。已报名且审核通过的考生，应在 9月22日17:00前 完成缴费；逾期未缴费视为放弃报名。

这是仍影响本周行动的窗口提醒，通知发布于8月19日。本通知开考资格包含系统集成项目管理工程师，不包含信息系统项目管理师；不要把当地缴费截止时间套用于其他地区或资格。新疆工业和信息化厅官方通知

知识点

先分清管理规则、计划日期和比较基准

一项任务晚了一天，项目就一定晚一天吗？把所有人的任务都排满，交付日期就一定可靠吗？回答这些问题，需要把工作顺序、持续时间、资源和基准连起来看。

项目进度管理把范围中的工作转化为可执行、可跟踪的时间安排。本期依据《信息系统项目管理师教程（第4版）》项目进度管理章节，条目名称按教材使用，表内解释与计算示例为编辑整理。

对象	解决的问题
进度管理计划	用什么方法编制和控制进度，多久更新，偏差达到什么程度需要采取措施？
项目进度模型	活动、逻辑关系、持续时间、资源、日历和制约因素组合后，怎样计算日期？
项目进度计划	各项活动计划何时开始、何时完成，需要哪些资源？它是进度模型的输出。
进度基准	哪一个经过批准的版本用来与实际结果比较？变更它需要正式变更控制。

编辑提示：更新实际进展和预测日期，与修改进度基准是不同的管理动作。不能为了让报表恢复正常，直接把原基准覆盖为新的预计完工日期。

过程	过程组	核心问题
规划进度管理	规划	怎样管理进度？
定义活动	规划	完成交付成果需要做哪些具体工作？
排列活动顺序	规划	工作之间有什么先后关系？
估算活动持续时间	规划	在给定条件下，每项活动需要多少工作时段？
制订进度计划	规划	综合顺序、工期、资源和约束，什么时候能完成？
控制进度	监控	实际偏离在哪里，预测如何变化，需要采取什么措施？

规划进度管理通常仅开展一次或在预定义点开展；其余五个过程需要在整个项目期间开展。表格帮助理解分工，实际工作可以反复迭代，并非做完一个就永远不再返回。

规划进度管理：先约定编制与控制规则

本过程为后续工作提供指南。项目开始时可以先约定：采用什么进度方法，估算精度如何表达，谁提供实际进展，何时更新预测，以及如何处理超出临界值的偏差。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目章程	总体里程碑进度计划为后续安排提供高层要求。
项目管理计划	本过程涉及开发方法、范围管理计划，用于选择适宜的进度方法并理解范围如何形成。
事业环境因素	如组织结构、资源可用性、团队技能、进度工具和商业估算数据库。
组织过程资产	如历史信息、经验教训、进度政策与程序、模板及监督报告工具。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
专家判断	结合行业和进度编制、管理、控制方面的经验，判断方法是否适用。
数据分析	本过程使用备选方案分析，比较进度方法、详细程度、滚动式规划时间范围及审查更新频率。
会议	由项目经理、团队、发起人及相关人员共同明确进度管理安排。

输出

条目	主要内容与理解提示
进度管理计划	明确项目进度模型、发布与迭代长度、准确度、计量单位、WBS框架、模型维护、控制临界值、绩效测量规则及报告格式等。具体详略依项目需要确定。

编辑提示：“每周五更新剩余工期，偏差超过约定阈值时分析并提出措施”属于管理规则；“联调计划在第八天结束”属于日期安排，不能混为同一类内容。

定义活动：从工作包走到具体行动

WBS强调需要交付的成果及工作范围；定义活动把工作包进一步转化为可以估算、安排和跟踪的行动。例如，“完成数据迁移”可以展开为核对字段、清洗数据、试迁移、核验结果等活动。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目管理计划	进度管理计划、范围基准。前者提供方法和详细程度，后者提供WBS、成果、假设与制约因素。
事业环境因素	如组织结构、商业信息和项目管理信息系统。
组织过程资产	如以往活动清单、标准流程、模板和活动规划相关政策。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
专家判断	吸收熟悉类似项目和当前工作的人员意见。
分解	将工作包细化为完成它所需的进度活动，鼓励实际执行人员参与。
滚动式规划	近期工作详细规划，远期工作在较高层级上规划，随着信息清晰再展开。
会议	团队成员与相关专家共同识别必要活动。

输出

条目	主要内容与理解提示
活动清单	列出需要完成的进度活动、标识及工作范围说明。
活动属性	补充活动描述、紧前与紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、日期限制及假设等信息。
里程碑清单	列出重要时点或事件，并区分强制性与选择性里程碑。里程碑的持续时间为零。
变更请求	若渐进明细中发现原基准未包含的工作，应提交正式处理。
项目管理计划更新	本过程涉及进度基准、成本基准；需要调整时按照变更控制程序处理。

编辑提示：“上线验收通过”可以是里程碑；“开展上线验收”是需要时间和资源的活动。把活动写成里程碑，并不会使实际工作不再耗时。

排列活动顺序：先问依赖，再画箭头

本过程识别活动之间的逻辑关系。活动在清单中的上下位置不能代替依赖关系；顺序还应考虑技术要求、合同、外部交付和团队选定的工作方法。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目管理计划	进度管理计划、范围基准，提供排序规则与工作边界。
项目文件	假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单，提供待排序活动、已有关系和日期约束。
事业环境因素	如政府或行业标准、进度工具、项目管理信息系统及工作授权系统。
组织过程资产	如项目之间的依赖信息、排序模板、相关程序和经验教训。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
紧前关系绘图法	即PDM，用节点表示活动、箭头表示逻辑关系，也称前导图法。支持FS、FF、SS、SF四类关系。
箭线图法	即ADM，用箭线表示活动、节点表示事件。必要时使用不消耗时间和资源的虚活动表达依赖关系。
确定和整合依赖关系	区分强制性、选择性、外部、内部依赖关系。强制或选择与内部或外部是不同划分角度，一个关系可以同时属于内部和强制性。
提前量和滞后量	表示紧后活动相对紧前活动可提前或需推迟的时间量。应记录真实依据，不能随意调整以掩盖延误。
项目管理信息系统	辅助插入、调整并维护活动关系以及提前量、滞后量。

输出

条目	主要内容与理解提示
项目进度网络图	展示活动间的逻辑关系；必要时附说明，解释异常序列和排序依据。
项目文件更新	本过程涉及活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单。

四类关系描述的是时间约束，不是要求两项活动必须恰好同时开始或完成。

关系	约束含义	编辑示例
完成到开始（FS）	紧前活动完成后，紧后活动才可开始	接口开发完成后才开始联调
完成到完成（FF）	紧前活动完成后，紧后活动才可完成	文档编写完成后，文档编辑才能最终完成
开始到开始（SS）	紧前活动开始后，紧后活动才可开始	批量导入启动后，抽样监测才可开始
开始到完成（SF）	紧前活动开始后，紧后活动才可完成	新系统启动服务后，旧系统才可结束服务

FS−2天表示紧后活动可在紧前活动完成前两天开始；FS＋2天表示完成后还需等待两天。具体能否这样安排，要由真实依赖关系和可接受风险决定。

估算活动持续时间：把工作量、资源和日历一起算

“十个人日”是人力投入量，“五个工作日”是持续时间，两者不能直接画等号。即使工作量相同，不同技能、资源可用时间、协作成本和技术条件也会改变持续时间。增加一倍人员不保证工期减半。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目管理计划	进度管理计划、范围基准，提供估算方法、准确度及工作细节。
项目文件	假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单。不仅看任务名称，还要看资源数量、技能、可用性和风险。
事业环境因素	如估算数据库、生产率指标、商业信息及成员所在地。
组织过程资产	如历史工期、项目日历、估算政策、进度规划方法和经验教训。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
专家判断	由熟悉活动和估算方法的人员判断所需时间及不确定性。
类比估算	参考实质相似的历史活动并调整差异，通常较快、成本较低，但精度受相似程度影响。
参数估算	运用工作量、生产率等参数与可靠模型估算，需检查参数是否适用于当前条件。
三点估算	使用乐观、最可能、悲观三个值，并根据假定分布计算期望值。
自下而上估算	先估算更细的工作，再结合依赖与资源条件汇总；并行工作的时间不能简单全部相加。
数据分析	本过程包括备选方案分析、储备分析。比较资源和工具方案，并考虑应急储备与管理储备。
决策	本过程关注投票，让团队成员参与形成估算判断。
会议	共同讨论活动条件、估算依据和合理区间。

输出

条目	主要内容与理解提示
持续时间估算	表达所需工作时段数，可以给出区间；活动持续时间估算不包含活动之间的滞后量。
估算依据	保留方法、假设、已知制约因素、估算区间、置信水平及相关风险，说明数字是怎样得到的。
项目文件更新	本过程涉及活动属性、假设日志、经验教训登记册。

设乐观时间为O、最可能时间为M、悲观时间为P。三角分布的期望为 （O＋M＋P）÷3；教材采用的β分布三点估算为 （O＋4M＋P）÷6。

编辑计算示例：某活动O＝2天、M＝4天、P＝8天，则三角分布期望约4.67天，β分布期望约4.33天。选择哪个结果取决于估算方法及假设，不能只挑较短的数字作为承诺。

应急储备针对已识别并接受的风险，包含在进度基准内；管理储备针对不可预见的工作，不包含在进度基准内，但属于项目总持续时间的一部分。储备应有依据并明确记录。

制订进度计划：把逻辑网络变成可执行日期

同样的活动顺序和持续时间，在不同的资源或工作日历下，可能产生不同的计划。计算后还需由相关执行人员确认日期和资源安排是否可行，再履行批准程序。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目管理计划	进度管理计划、范围基准，提供编制方法与完整工作边界。
项目文件	假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、项目团队派工单、资源日历。综合逻辑、估算与资源信息创建模型。
协议	供应商交付和合同承诺会影响进度安排。
事业环境因素	如政府或行业标准、沟通渠道。
组织过程资产	如进度计划方法论、维护模型的政策和项目日历。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
进度网络分析	综合分析路径、汇聚与分叉、风险及储备，反复调整以形成可行模型。
关键路径法	在不考虑资源限制的计算中，通过正推与逆推确定早晚日期、关键路径及浮动时间。
资源优化	包括资源平衡、资源平滑，根据资源供需调整活动安排。
数据分析	本过程包括假设情景分析、模拟；模拟常用蒙特卡罗分析，评估不确定性对工期的影响。
提前量和滞后量	在依赖条件允许的范围内调整紧后活动的时间关系。
进度压缩	包括赶工、快速跟进，在不缩减项目范围的前提下缩短工期。
计划评审技术	即PERT，使用三点估算和概率模型评估工期及按期完成的可能性；概率结果依赖模型假设。
项目管理信息系统	使用活动、逻辑关系、资源与工期等输入，辅助计算计划日期。
敏捷或适应型发布规划	结合产品愿景和路线图，安排发布与迭代，明确逐步交付的功能及时间。

输出

条目	主要内容与理解提示
进度基准	经批准的进度模型，是比较实际结果的依据，只能通过正式变更控制程序变更。
项目进度计划	显示各活动计划开始与完成日期等，可用横道图、里程碑图、项目进度网络图表达。
进度数据	保存里程碑、活动及属性、假设与制约因素，也可包含资源需求、备选计划和储备等支持信息。
项目日历	规定可开展活动的工作日和班次；一个模型可以使用多个项目日历。
变更请求	需要调整相关基准或计划组成部分时，交由正式程序审查处理。
项目管理计划更新	本过程涉及进度管理计划、成本基准。
项目文件更新	本过程涉及活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册。

编辑提示：项目日历规定项目活动的工作时段；资源日历反映特定人员或设备何时可用。项目周末可以施工，不代表所需工程师周末一定有空。

九天项目：一次算清关键路径与两种浮动时间

下面是编辑构造的确定性示例。全部依赖为FS、提前量和滞后量均为零；从时刻0开始，以连续可用工作日为单位，不考虑资源冲突、节假日和额外强制日期。各活动按最早日期安排。

图：两条路径在F汇合。F必须等待D和E都完成；较短分支上的C、E共同受这一汇合约束影响。图为原创示例，箭头表达依赖，不表示时间刻度。

先正推最早日期：ES表示最早开始，EF表示最早完成。活动名称见图，工期列为持续时间。

活动	工期	紧前	ES	EF
A	2	无	0	2
B	4	A	2	6
C	3	A	2	5
D	2	B	6	8
E	2	C	5	7
F	1	D、E	8	9

再逆推最迟日期：LS表示最迟开始，LF表示最迟完成；TF为总浮动时间，FF为自由浮动时间。

活动	LS	LF	TF	FF
A	0	2	0	0
B	2	6	0	0
C	3	6	1	0
D	6	8	0	0
E	6	8	1	1
F	8	9	0	0

表中所有数值单位均为工作日。时刻2表示从项目起点经过两个工作日，区间0—2的持续时间为2，不采用首尾日期都计入的加一算法。终点F以项目完成时刻作为自由浮动时间的参照。

正推时，EF＝ES＋持续时间；有多个紧前活动时，取它们EF的最大值作为本活动ES。因此F的ES＝max（8，7）＝8，项目最早在时刻9完成。

逆推时，从项目完成时刻9出发，LS＝LF−持续时间；有多个紧后活动时，取它们LS的最小值作为本活动LF。于是E的LF为8、LS为6，C的LF为6、LS为3。

两条路径分别为 A→B→D→F＝9天、A→C→E→F＝8天。最长路径决定这组条件下可能达到的最短项目工期，因此前一条是关键路径。关键路径可以不止一条，也会随进展和安排改变。

总浮动时间TF＝LS−ES＝LF−EF，回答在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，本活动可以推迟多少。自由浮动时间FF＝紧后活动ES的最小值−本活动EF，回答在不推迟任何紧后活动最早开始日期的前提下，可以推迟多少；这里的简式用于本例的FS零间隔条件。

因此C的TF＝3−2＝1，FF＝5−5＝0。C晚一天会把E的最早开始从5推到6，但E仍能在8完成，F仍能在8开始。C晚两天，且其他条件不变、不采取赶工等措施时，项目最早完成时刻就变为10。

编辑提示：C、E各有1天总浮动时间，不代表这一分支可以分别额外花掉一天。若C延长1天、E也延长1天，这条路径变为10天，项目同样延期一天。不能把同一路径活动的总浮动时间简单累加为可用余量。

想提前交付，先看约束在哪里

方法	怎样调整	对工期和风险的含义
资源平衡	因资源数量或可用时间受限，调整开始与完成日期	可能改变关键路径并延长工期；目标是使资源安排可行
资源平滑	在自由和总浮动时间允许范围内调整资源使用	不改变关键路径和完工日期，但可能无法消除全部资源冲突
赶工	对增加资源后能够缩短的关键活动投入额外资源或费用	比较单位缩短时间的成本，并检查风险和可行性；不是所有活动都能靠加人加速
快速跟进	将原来顺序进行的活动改为部分并行	需要逻辑条件允许，可能增加返工、协调、质量风险和成本

在九天示例中，只把E缩短一天，项目仍需等待D在时刻8完成，不能把总工期缩短为8天。若将B从4天压缩到3天且其他条件不变，两条路径都变成8天；这时出现两条关键路径，继续压缩其中一条也未必缩短项目。

PERT则关注时间的不确定性。在教材采用的β分布近似下，单项活动标准差为 （P−O）÷6，方差为该值的平方。对前述O＝2、M＝4、P＝8的活动，标准差为1天、方差为1平方天。在满足相应独立性假设时，固定路径的方差相加，标准差不能直接相加；并行网络也不能把所有活动期望相加当成项目工期。

控制进度：让实际、预测和变更形成闭环

控制进度从真实进展出发，识别偏差和影响，并跟踪措施。一个有用的状态更新至少要能说明：哪些活动已经完成，剩余工作预计多久，关键或次关键路径是否变化，以及谁负责下一步。

输入

条目	主要内容与理解提示
项目管理计划	进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准，提供控制规则和比较依据。
项目文件	资源日历、项目进度计划、项目日历、进度数据、经验教训登记册，提供当前安排、资源条件与已知经验。
工作绩效数据	如实际开始和完成情况、实际与剩余持续时间、实际完成百分比。数据需先确认可信。
组织过程资产	如进度控制政策、程序、工具和监督报告方法。

工具与技术

条目	主要内容与理解提示
数据分析	本过程包括挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析，分别帮助判断绩效、剩余工作、变化趋势、偏差原因和可能结果。
关键路径法	检查关键及次关键路径的进展和浮动时间，判断对完工日期的影响。
项目管理信息系统	跟踪实际与计划日期、报告偏差，并预测模型变动的影响。
资源优化	结合资源可用性和剩余工作调整安排。
提前量和滞后量	在真实逻辑约束允许时调整活动关系，评估能否追回延误。
进度压缩	评估对剩余工作采用赶工或快速跟进的可行性与代价。

输出

条目	主要内容与理解提示
工作绩效信息	将实际数据与基准、背景关联，说明偏差、原因及影响。
进度预测	根据最新绩效、风险、储备和预期措施，估计未来进展与完成日期。
变更请求	对需要改变基准等事项提出请求，由实施整体变更控制审查和处理。
项目管理计划更新	本过程涉及进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准，按正式程序处理相应变更。
项目文件更新	本过程涉及假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册。

挣值分析中的 SV＝EV−PV、SPI＝EV÷PV，分别表示进度偏差和进度绩效指数，SPI计算要求PV非零。EV与PV采用相同的预算价值口径，SV不是“延期几天”。即使总体指标看起来良好，也需检查关键路径上的具体活动，才能判断交付日期风险。

编辑自测：九天项目的C实际多用了1天，负责人建议立即把进度基准改成10天。这个建议是否有依据？

参考思路：在本例给定条件下，C的1天总浮动时间可吸收这次延长，E顺延后仍在时刻8结束，项目最早完成时间仍为9。应先录入实际数据、更新剩余工作和网络计算，再判断措施；不能仅凭“一项任务延期一天”就认定项目延期，更不能直接修改基准。

实践与论文准备：留下一次进度决策的证据

可以从真实项目中选取一次里程碑偏差，整理批准的原基准、实际进展记录、剩余工期依据、网络重算、资源方案比较，以及措施责任人与后续结果。若使用工具自动生成预测，还应记录由谁复核依赖关系、资源日历和完成判定。

这些材料帮助说明“为什么这样调整、调整后是否有效”。只写实际发生并有证据的管理动作；编辑示例不能当成自己的项目经历，也不构成命题预测。

延伸查阅

教程第四版官方书目信息可用于确认版本；官方目录可定位本专题。可用知识领域图谱梳理过程与知识对象，再到绩效域思考规划、测量和交付的相互影响。

图谱使用“预测型项目管理学习图谱·教材逐条审校中”的学习口径。集合项在不同过程中的组成并不相同，复习时应同时看过程语境。

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Project Management Institute · 2026-08-31 · 英文 · 历史文章

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